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5 Tipps – Wie Sie ein Team mit guten Erfolgsaussichten zusammenstellen
Teams stehen seit einiger Zeit wieder stärker im Rampenlicht. Sie sind der wichtigste Faktor, um die zukünftig unabdingbaren agilen Transformationen und Umbaumaßnahmen hin zu mehr Selbstbestimmung und Selbststeuerung zu vollziehen. Zudem ist ihre Leistung zentral für den Unternehmenserfolg. Doch bestimmte Methoden oder das vielzitierte Mindset allein genügen nicht, um ein Team erfolgreich zu machen. Unsere Ausführungen zeigen, worauf es wirklich ankommt, damit Ihr Team gute Ergebnisse erzielen kann.
Tipp 1: Achten Sie auf Rollenvielfalt im Team
Je breiter ein Team aufgestellt ist, desto unterschiedlicher sind die Ideen, die entstehen. Unterschiedliche Sichtweisen bereichern das Miteinander, zudem lässt sich die Gestaltung, Planung und Umsetzung eines Projekts auf mehrere Schultern verteilen. Besteht ein Team beispielsweise mehrheitlich aus Mitarbeiter:innen, die gut koordinieren können, hilft dies ebenso wenig wie ein Team aus vielen Qualitätsvertreter:innen. Aus den Erfahrungen mit unserem Teamrollen-Tool wissen wir, dass in effektiven Teams mindestens acht Rollen vertreten sein sollten, je nach Bedarf und fachlicher Expertise zu erweitern um die Rolle Expert:in.
In der Praxis zeigt sich, dass analytisch angelegte Rollen, beispielsweise die sehr gut beobachtender Menschen, eine Ergänzung auf der emotionalen Seite brauchen, was Vorantreiber:innen oft in sich tragen. Koordinierende Typen wirken oft gut zusammen mit Umsetzer:innen.
Tipp 2: Sorgen Sie dafür, dass die einzelnen Rollen geklärt sind
Diversität allein genügt jedoch nicht, die Teammitglieder müssen ihre Rollen auch voll ausfüllen und dürfen nicht zwischen mehreren Rollen stehen. Mehrdeutigkeiten, Konflikte und Anpassungen sind alltägliche Phänomene im komplexen Konstrukt von Teams. Was eine Rolle ausmacht, ist also keineswegs fest vorgegeben oder starr, sondern veränderlich, beweglich und teamabhängig. Daher müssen alle im Team für sich klären, wie eindeutig die eigene Rolle schon ist und wo Unklarheiten, Unsicherheiten oder vielleicht sogar Konflikte bestehen. Wenn beispielsweise nicht alle wissen, wer für die Qualitätssicherung oder bestimmte Umsetzungsaspekte verantwortlich ist, kann einiges schiefgehen.
Tipp 3: Fördern Sie die Annäherung von Selbst- und Fremdbild
Tipp 3: Fördern Sie die Annäherung von Selbst- und Fremdbild
Unser Selbstbild beeinflusst unmittelbar unser Verhalten, es dient als wichtiger Indikator für Verhaltensvorhersagen und -beschreibungen. Das Fremdbild leiten andere aus unserem Verhalten ab. Sowohl Selbst- als auch Fremdbild unterliegen sozialpsychologischen Wahrnehmungsmechanismen und Beurteilungsfehlern, was zu Verzerrungen führt. Verfahren zu Teamrollen sind in diesem Rahmen also weniger als hochobjektive Messinstrumente, sondern eher als Werkzeug bei der Teamentwicklung und -besetzung zu verstehen.
Das Verhalten und die Reaktionen eines Gegenübers spiegelt uns das Fremdbild indirekt, so können wir Anteile davon durchaus ins Selbstbild integrieren. Indem wir Selbst- und Fremdbild gleichzeitig betrachten, wird ein genauer Abgleich zwischen unserer Selbstwahrnehmung und unserer Wirkung nach außen möglich. Vor allem in den Bereichen, die nicht deckungsgleich sind, können wir durch Reflexion neue Erkenntnisse gewinnen, verdeckte Stärken finden, Potenziale identifizieren und die eigene Rolle im Team am besten schärfen. In der Regel helfen in der Praxis das Einfordern von wechselseitigem Feedback, eine gelebte Fehlerlernkultur sowie kritische Selbstreflexion.
Tipp 4: Machen Sie sich bewusst, wie Teamdynamik und Grundbedürfnisse zusammenwirken
Unterschiede und Reibungspunkte in Teams lassen sich auf Faktoren wie sozioemotionale oder Wachstumsorientierung zurückführen. In diesen Bereichen – Nähe versus Distanz sowie Stabilität und Sicherheit versus Veränderung und Wachstum – polarisieren die individuellen Bedürfnisse am stärksten, häufig stoßen sie geradezu aufeinander. Ist die Mehrheit im Team auf eine bestimmte Richtung fokussiert, bestimmt dies auch die Teamkultur. So werden beispielsweise auf Nähe und Stabilität ausgerichtete Teams einzelne aufgaben- und veränderungsorientierte Mitglieder eher als Störfaktoren wahrnehmen. Letztere empfinden wahrscheinlich die eher menschlich und bewahrend orientierten Teammitglieder als bremsend.
Tipp 5: Berücksichtigen Sie Kontext, Größe und Mission des Teams bei der Rollenverteilung
Management- oder Projektteams weisen teilweise andere Rollen auf als lern- und entwicklungsbezogene Teams oder Gruppen im Allgemeinen. Der Kontext ist also nicht unerheblich. Während große Teams mehrere Spezialist:innen integrieren können, zum Beispiel Personen mit besonderer Expertise, ist es für kleinere Teams eher von Bedeutung, Generalist:innen wie Koordinator:in, Umsetzer:in und Teamplayer:in in den eigenen Reihen zu haben. Die Ausrichtung der Generalist:innen hängt insbesondere davon ab, welche Art von Mission das Team verfolgt. So sind für Aufgaben mit Fokus auf Zusammenarbeit und soziale Aspekte wie Kundeninteraktion beziehungsorientierte Teammitglieder vorteilhaft. Geht es vorrangig um Umsetzung und Analyse tragen eher distanz- und wachstumsorientierte Teammitglieder zum Erfolg bei. Zweck und Ziele des Teams sowie die Art und Weise, wie an Herausforderungen herangegangen wird, sind daher sehr wichtige Punkte, die von Anfang an geklärt werden sollten.
Das optimale Team
Anhand eines Teamprofils können Sie untersuchen, wie die Eigenschaften der Teammitglieder zusammengenommen die Anforderungen an das Team erfüllen. Als optimal hat sich erwiesen, wenn die Rollen unterschiedliche Bereiche wie hohe Aufgabenorientierung, hohe Dominanz und hohe Geselligkeit abdecken. Hingegen beeinträchtigt es die Effektivität eines Teams, wenn mehrere Teammitglieder versuchen, eine bestimmte Rolle und damit die gleichen Aufgaben zu übernehmen. Das kann zu Ineffizienzen und Konflikten führen, etwa wenn zu viele Aufgabenleiter:innen mit hoher Dominanz oder zu viele sehr gesellige Mitglieder vorhanden sind. Dass diese Rollen einmalig vertreten sind, mag ideal sein, aber die Ergebnisse werden schnell eher schlechter, wenn mehrere Teammitglieder führen wollen oder zu viele soziale Aktivitäten stattfinden. In der Praxis entstehen dann oft Subteams, was meist zu Reibungen führt.
Gezeigt hat sich auch, dass für Teams, die vor allem sozial, zwischenmenschlich oder emotional nuancierte Aufgaben erfüllen, Aktivitäten zur Aufrechterhaltung des Teams relevanter sein könnten, für Teams mit primär instrumentelle Aufgaben hingegen aufgabenorientierte Aktivitäten. Generell gilt beim Zusammenstellen von Teams: Kleine Teams sollten eher aus Generalisten bestehen, große Teams aus Spezialisten.
Für weitere zahlreiche Informationen und Materialien erhalten Sie hier unser kostenfreies Infopaket Teamrollen-Tool zum downloaden.