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Das Teamrollen-Tool von profilingvalues: Wer ist wer?

zuletzt aktualisiert am 27.06.2022

Die Rolle einer Person innerhalb eines Teams beschreibt das für sie typische Verhalten in einem bestimmten Umfeld. Zudem umfasst sie Erwartungen, Beziehungen und Verhaltensweisen, die das Miteinander im Team beeinflussen. Rollen sind einerseits festgelegt, andererseits flexibel, sie verändern sich abhängig von den aktuellen Erfordernissen und Rahmenbedingungen. Immer wieder haben sich Forscher:innen mit diesen Zusammenhängen befasst. Entstanden sind dabei vielfältige Modelle, die uns dabei helfen, typische Teamrollen zu definieren und zu erkennen. Wir von profilingvalues haben ein eigenes Modell und darauf aufbauend ein Teamrollen-Tool entwickelt. Das Gute daran: Sie können sich damit selbst besser kennen lernen und herausfinden, welche Ihrer Mitarbeiter:innen Sie am besten zu einem Team zusammenspannen. 

Hintergrund: die Basis unserer Teamrollen-Taxonomie

Um herauszufinden, welches Modell wir dem Teamrollen-Tool bei profilingvalues zugrunde legen wollen, beschäftigten wir uns ausführlich mit den bestehenden Modellen und Taxonomien. Am Ende entschieden wir uns für das verbreitete, gut erprobte und untersuchte Modell der neun Teamrollen, das der Forscher und Unternehmensberater Meredith Belbin erstmals mit acht Rollen Anfang der 1980er Jahre formulierte, die neunte ergänzte er später. Sein und unser Ziel war es, ein treffendes und für die Praxis passendes Modell zur Messung der Teamrolle einer Person zu begründen. Belbin entwickelte seine Taxonomie aus der Praxis für die Praxis , auch die Breite und Facetten der einzelnen Rollen erscheinen uns vergleichbar und anwendbar. Das Teamrollen-Modell von profilingvalues beruht daher auf dem Belbin’schen Modell.  

Die Teamrollen wurden um Komponenten des Riemann-Thomann-Modells erweitert, das typisches Verhalten von Menschen mit einer Matrix kategorisiert und von den Psychologen Fritz Riemann und Christoph Thomann entwickelt wurde. Als Grundlage kommen außerdem die neun Werteperspektiven nach Robert S. Hartman hinzu.  

 

Sidekick: Teamrollen und die Wertedimensionen nach Hartman

Die neun Teamrollen verteilen sich auf die drei Wertedimensionen nach Robert S. Hartman, die wir bei profilingvalues über die Allegorie Herz (das Intrinsische), Hand (das Extrinsische) und Hirn (das Systemische) darstellen. 

 

  • Herz: Umfasst alles, was den Menschen in seiner Einzigartigkeit, Individualität und unendlichen Vielfalt betrifft. Zielt auf Gefühle, Empathie, Wertschätzung und Miteinander ab. 
  • Hand: Behandelt das Gegenständliche, praktische Lösungen, operative Prozesse und Rollen. Zielt auf die Umsetzung, Nützlichkeit, Effektivität und Effizienz ab. 
  • Hirn: Umschließt alle gedanklichen Konstrukte, Prinzipien und Konzeptionen. Zielt auf das Grundsätzliche, Strategisches, Normen und Hierarchien ab. 

Annahme ist, dass diese drei Wertedimensionen sämtliche Bereiche menschlichen Handelns abdecken, die einer Bewertung unterzogen werden können. Dabei lässt sich jede Wertedimension aus dem Blickwinkel jeder Wertedimension betrachten, zum Beispiel das Praktisch-Umsetzungsorientierte aus menschlich-emotionaler, aus praktisch-nutzenorientierter und aus systematisch-strategischer Sicht. 

Die neun Teamrollen bei profilingvalues

Teamplayer:in

Zentrale Kompetenzen: mitfühlen, unterstützen und verbinden. 

 

Stärken: hilfsbereit, empathisch, umgänglich, freundlich, verständnisvoll und zuvorkommend. Kann zuhören und identifiziert sich mit dem Team. Hilft Reibungen zu reduzieren. Sehr auf Fairness und Gerechtigkeit bedacht. 

 

Entwicklungsfelder: Harmoniebedürftig bzw. konfliktscheu. Empfindet Verstimmungen im Team als unangenehm. Versucht Konfrontationen zu verhindern. Schlichtet und vermittelt im Konfliktfall und will Spannungen unbedingt reduzieren.  

Lösungsfinder:in

Zentrale Kompetenzen: kreative Lösungen finden und gestalten. 

 

Stärken: voller Fantasie, kreativ, ideenreich, erfinderisch und nutzenorientiert. Geht Probleme an. Hat Freude an pragmatischen Lösungen. Ist positiv, konstruktiv und dynamisch. 

 

Entwicklungsfelder: teilt sich mitunter unverständlich mit. Holt andere nicht ab und versteht sie zu wenig. Vernachlässigt Nebensächlichkeiten und denkt nicht immer konsequent bis zum Ende. Unorthodox und unkonventionell bis querdenkerisch. 

Koordinator:in

Zentrale Kompetenzen: Leistung einfordern, verstehen und koordinieren. 

 

Stärken: selbstbewusst, umsichtig und reif. Erkennt Zusammenhänge und Fähigkeiten. Formuliert und erläutert Ziele. Delegiert effektiv. Sieht das große Ganze und strebt im Team nach dessen Umsetzung. Nimmt die Kund:innenperspektive ein und fordert Leistung. 

 

Entwicklungsfelder: kann als distanziert oder eigenorientiert wahrgenommen werden. Die Person wirkt manchmal, als möchte sie Arbeit lediglich verteilen bzw. loswerden. Hat hohe Erwartungen an Teammitglieder und Qualität. Geht mitunter schwierig mit Fehlern um. Übersieht bisweilen einzelne Menschen und setzt auf Funktionieren. 

Vorantreiber:in

Zentrale Kompetenzen: inspirieren, motivieren und mitreißen. 

 

Stärken: dynamisch, konstruktiv und motivierend. Will stets die Bestleistung aus sich und anderen herausholen. Hat die Ambition und den Mut, Hindernisse zu überwinden. Kann eigene Emotionen gut auf andere übertragen.  

 

Entwicklungsfelder: „überfährt“ bzw. überfordert andere öfters. Läuft Gefahr, zu schnell von sich auf andere zu schließen. Unterschätzt manchmal Gefahren oder Herausforderungen. Sehr emotional, weniger sachlich und rational geprägt.  

Netzwerker:in

Zentrale Kompetenzen: Kontakte knüpfen, Potenziale sehen und entfalten. 

 

Stärken: kommunikativ, offen und leidenschaftlich beim Kennenlernen anderer und beim Aufbau von Kontakten. Erkundet Möglichkeiten und sieht stets die Chancen. Erkennt Potenziale schnell und weiß sie zu nutzen. 

 

Entwicklungsfelder: öfters zu optimistisch. Vernachlässigt mitunter Rahmenbedingungen. Kann das Interesse verlieren, wenn die anfängliche Begeisterung abflaut. Teils eigenorientiert und zu sehr fokussiert auf Selbstvermarktung. 

Umsetzer:in

Zentrale Kompetenzen: gestalten, anpacken und Ergebnisse erzielen. 

 

Stärken: praktisch, effektiv, effizient und zuverlässig. Setzt Ideen, Planungen und Aufträge auch unter Druck um. Packt an, organisiert die nötige Arbeit und will sie zu Ende führen.  

 

Entwicklungsfelder: sich verändernde Aufgaben oder Bedingungen wirken störend. Hat ein fixes Rollenverständnis und ist darüber hinaus wenig flexibel. Reagiert langsam auf neue Möglichkeiten. 

Beobachter:in

Zentrale Kompetenzen: prüfen, beurteilen und steuernd eingreifen. 

 

Stärken: strategisch, operativ, prozessorientiert und urteilsfähig. Weiß um Zweck und Ziele sowie geeignete Wege dorthin. Sieht Möglichkeiten und Gefahren. Gibt Verbesserungsvorschläge und wertvolles kritisches Feedback.  

 

Entwicklungsfelder: mitunter zu kritisch. Duldet kaum Widerspruch. Ist wenig mitfühlend oder inspirierend. Sieht in den Systemen mehr die Dinge und weniger die Menschen. Bringt wenig eigene Ideen ein und kann besserwisserisch wirken. 

Qualitätsvertreter:in

Zentrale Kompetenzen: exakt arbeiten und Qualität liefern. 

 

Stärken: sehr gewissenhaft und zuverlässig. Hat den Blick fürs Detail. Erkennt Standardisierungs- und Skalierungsmöglichkeiten bzw. will Synergieeffekte nutzen. Deckt Fehler und Versäumnisse auf.  

 

Entwicklungsfelder: zu kritisch, übermäßig besorgt und mitunter ängstlich. Delegiert nicht gerne. Will stets kontrollieren. Perfektionistisch. Betreibt Mikromanagement und ist dadurch langsam und häufig unproduktiv. 

Expert:in

Zentrale Kompetenzen: Fach- und Methodenwissen einbringen. 

 

Stärken: fundiert und detailgenau. Durchdringt den eigenen Bereich tief. Will das Team mit der eigenen Expertise und dem Fachwissen voranbringen. Stellt gerne Informationen, Wissen und Methoden zur Verfügung. Strebt einen höheren Exzellenzstandard an. 

 

Entwicklungsfelder: trägt nur im engen Rahmen der Expertise zum Ergebnis bei. Lebt überwiegend im speziellen Interessensgebiet. Kann andere Denkweisen und Gefühle schwer verstehen. Tut sich schwer, andere Fachrichtungen und praktische Sichtweisen zu integrieren.  

Das Zusammenspiel

Die neun Teamrollen sind feingranular definiert und erklärt. Sie liefern eine Schablone, ein Modell, ein Konzept, das Ihnen das Denken, Verstehen und Einordnen erleichtert, wenn Sie vor der Aufgabe stehen, ein Team zusammenzustellen. Sie können komplexe Situationen schneller auf den Punkt bringen und zu praktischen Schlüssen kommen. 

 

Hierzu ein Beispiel: Neulich standen wir bei einem Kunden vor einem Problem. Durch den Weggang einer wichtigen Person, die eine zentrale Rolle in der Organisation verantwortet hatte, entstand nicht nur Durcheinander, sondern auch geschäftliche Gefahr. Es ging darum, möglichen Schaden von den Kunden abzuwenden und gleichzeitig im Team wieder zusammenzufinden. Rasch stellte sich heraus, dass in den nun verlassenen Verantwortungsbereichen gelinde gesagt Chaos herrschte. In dieser Notsituation standen alle Teammitglieder zusammen und organisierten sich in Windeseile gemäß ihren Kenntnissen und Persönlichkeitseigenschaften. Im Nu gab es den Koordinator, die Umsetzerin, die Lösungsfinderin und den Vorantreiber. Die Situation war angespannt und spannend zugleich. In den folgenden Wochen konnte der Karren erfolgreich aus dem Dreck gezogen werden.  

 

Interessant daran: Nach dieser Erfahrung schärften sich die Rollen der Teammitglieder nach und nach. Auch war das Bewusstsein über die Teamrollen aller enorm gewachsen. Hier bestätigte sich wieder einmal die alte Weisheit:  

Aus Krisen lässt sich am meisten lernen.

In Teams herrscht selten ein Mangel an Fähigkeiten und Potenzialen. Es steckt so viel in jedem von uns! Für Sie als Führungskraft geht es darum, die bestmögliche Zusammenarbeit zu entwickeln. Dabei helfen die Teamrollen in effektiver und effizienter Weise. 

Das Teamrollen-Tool: Wer sind Sie?

Die tiefgehende Auseinandersetzung mit den Teamrollen führte dazu, dass wir bei profilingvalues ein eigenes Teamrollen-Tool entwickelten. Dabei handelt es sich um ein automatisiert ausgewertetes Online-Verfahren, bei dem Anwender:innen in fünf Schritten jeweils neun Aussagen in eine subjektiv stimmige Reihenfolge bringen, abhängig davon, welche nach ihrem Empfinden auf sie selbst zutrifft und welche nicht. Das Rangreihenverfahren stellt einen für profilingvalues typischen Ansatz dar, der als wertewissenschaftliche Erhebungs- und Berechnungsmethode ebenfalls auf Robert S. Hartman zurückgeht. Diese Methode erlaubt es, die individuelle Ausprägung unterschiedlicher Werteperspektiven der durchführenden Person anhand repräsentativer Aussagen zu erfassen und sie darüber hinaus relativ zueinander abzubilden. 

 

Durch die Mehrfacherhebung in fünf Schritten und das Abdecken der unterschiedlichen Facetten und Bereiche einzelner Rollen kann die Übereinstimmung mit einer Rolle taxiert werden. So lässt sich nicht nur die am stärksten ausgefüllte Rolle einer Person (Primärrolle) ermitteln, sondern auch Aspekte anderer Rollen, die diese Person mitbringt (Sekundär- und Tertiärrolle). Die Ergebnisse lassen außerdem Rückschlüsse auf mögliche Rollenambiguität oder drohende Rollenkonflikte zu. Zudem zeigen sie auf, wie eindeutig eine Person eine Rolle bereits ausfüllt oder ob sie sich gerade in der Transition zwischen zwei Rollen befindet.  

 

Sie sind neugierig, welche Teamrolle Ihnen entspricht oder wie andere Sie einschätzen? Und möchten sich einen Eindruck von der Aussagekraft der Ergebnisse verschaffen, da Sie erwägen, das Teamrollen-Tool auch in Ihrem Arbeitsbereich einzusetzen? Dann gehen Sie fünf kleine Schritte, um mehr darüber herauszufinden, indem Sie das Teamrollen-Tool von profilingvalues einmalig kostenlos nutzen. 

 

Für weitere zahlreiche Informationen und Materialien erhalten Sie hier unser kostenfreies Infopaket Teamrollen-Tool zum downloaden.

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