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Wie eine erfolgreiche Teamarbeit mit der Teamkonstellation zusammenhängt
zuletzt aktualisiert am 26.10.2023
Die Effektivität eines Teams ist wie ein komplexes Puzzle, bei dem jedes Teammitglied eine einzigartige Rolle spielt. Die richtige Konstellation von Teammitgliedern kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Das Team kann dann sein volles Potenzial entfalten, wenn die Stärken und Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder dem Team bekannt sind und so optimal aufeinander abgestimmt werden können.
Doch wie erkennen Sie, welche Rollen die Beteiligten einnehmen und wie gut diese zusammenpassen? Und was müssen Sie darüber hinaus noch beachten, um Effektivität zu erzielen?
Warum ist Teamarbeit wichtig?
Vor 50 Jahren machte der Chef eine Ansage, dann wurde umgesetzt – und gut war’s. Jede:r funktionierte wie ein Rädchen in der Maschinerie, so lief das große Ganze. Die heutige Arbeitswelt ist komplexer. Wir sind keine angelernten Handarbeiter:innen, sondern wir leisten Wissensarbeit.
Allerdings kennen immer mehr Leute nur einen kleineren Ausschnitt, was die Bandbreite ihres Fachgebiets betrifft. Das macht es schwierig für sie, ein aktuelles Problem allein zu lösen, selbst wenn sie absolut gesehen unheimlich viel wissen. Daher sind auch Spezialist:innen gefordert, sich auszutauschen und fruchtbar zusammenzuarbeiten.
Dafür brauchen die Mitarbeitenden jedoch Eigenständigkeit und ein Umfeld, in dem Kooperation gut möglich ist. Auf den Punkt: Um heutzutage die Komplexität der Anforderungen zu meistern, braucht es Autonomie UND Kooperation – also gute Teamarbeit.
Was ist eigentlich Teamarbeit?
Stellen Sie sich eine Gruppe von Menschen vor, die alle ihre Aufgaben erledigen und die Ergebnisse beim Chef oder bei der Chefin abliefern. Der Output dieser Gruppe ist genauso groß, wie die Summe der Einzelleistungen. Das nennt man eine Arbeitsgruppe. Team sein heißt etwas anderes: Der Output des Teams ist größer als die Summe der Einzelleistungen.
Klingt kompliziert? Ist es aber nicht. Wir können das aus unseren Genen heraus. Das wichtigste Erfolgsrezept des Menschen ist nämlich die Fähigkeit zur Kooperation. Das heißt nichts anderes, als sich gegenseitig mit seinem Können zu helfen. Man könnte daher auch sagen:
Dabei geht es um Klarheit darüber, was eine Rolle ausmacht und wie sie zu erfüllen ist.
Welchen Beitrag haben Teamrollen zur effektiven Zusammenarbeit?
Alle Modelle zur Teambesetzung arbeiten mit bestimmten Kriterien, die es erleichtern sollen, Teams so aufzustellen, dass sie möglichst erfolgreich sind.
Dabei gibt es unterschiedliche Ansatzpunkte und Strömungen, zudem kommt es auf den Aufgabenkontext und die Unternehmenskultur an. So sind Projekt- und Managementteams vom unternehmerischen Kontext sowie von der Führung und Regulierung von außen geprägt. Ihre Aufgaben haben meist mit dem Erreichen unternehmerischer Zielsetzungen zu tun und damit, spezifische Aufgaben und Verpflichtungen zu verteilen. Sie zeichnen sich häufig durch höhere bzw. regelmäßige Fluktuation und Neubesetzung aus.
Wir bei profilingvalues wollen jedoch nicht fachliche Aufgaben und Verpflichtungen in den Vordergrund stellen, sondern uns generell mit der Teamdynamik und dem Teamerfolg befassen. Deshalb rückt bei uns die Teamarbeit an sich in den Fokus: Wir betrachten zum einen die relativen Beiträge einzelner Teamrollen, zum anderen die jeweilige Passung zwischen Person und Rolle.
Dabei geht es um Klarheit darüber, was eine Rolle ausmacht und wie sie zu erfüllen ist. Das Ziel besteht also darin zu erkennen, wie bestehende und neu zu bildende Teams mit ihren Dynamiken, Stärken und Entwicklungsfeldern funktionieren können.
Einordnung und Abgrenzung von Teamrollen
Erster wichtiger Punkt, den es zu beachten gilt: Rollen lassen sich nicht immer klar voneinander abgrenzen. Es kann zu Überschneidungen, Unklarheiten, Konflikten und Mehrdeutigkeiten kommen, die auf mehrere oder einzelne Personen einwirken und Stress erzeugen. Zudem sind Rollen nicht unveränderbar, sondern können sich weiterentwickeln.
Die Teamdynamik wird darüber hinaus bestimmt durch die beteiligten Personen mit ihren Persönlichkeiten, Neigungen und Werten. Auch das hat Einfluss darauf, inwiefern jemand die eigene Rolle effektiv ausfüllt und wie gut sie zu ihm oder ihr passt.
So wie die Menschen selbst können auch ihre Rollen bestimmte Bedürfnisse, Neigungen und Eigenschaften haben. Diese müssen nicht zwangsläufig mit denen der Person übereinstimmen – obwohl sie meist doch mit ihnen zusammenhängen –, sondern können beispielsweise von der Aufgabe oder vom Umfeld beeinflusst werden.
Für uns ist wichtig, dass wir diesen Ansatz mit den drei Wertedimensionen nach Robert S. Hartman und den neun Teamrollen verbinden können, um Dynamiken zu erkennen und darzustellen.
Die Teamdynamik wird durch die beiden wichtigen Faktoren Beziehungsorientierung und Wachstumsorientierung mit je zwei extremen Ausprägungen bestimmt. So entsteht ein Modell aus vier Quadranten, das an das Riemann-Thomann-Modell der beiden Psychologen Fritz Riemann und Christoph Thomann angelehnt ist. Es hilft dabei, menschliches Verhalten einzuordnen und auftretende Dynamiken zu verstehen.
Das Modell der vier Quadranten
Das Modell der vier Quadranten soll keinesfalls zu einer Art Typisierung von Menschen führen.
Vielmehr stellt es eine Spiegelfläche dar, auf der unterschiedliche konkurrierende Bedürfnisse und Reaktionsweisen vereinfacht gegenüberstellt werden, wodurch Raum für Erkenntnis und Reflexion entsteht. Klar ist, dass sich die menschliche Persönlichkeit in ihrer Komplexität nicht durch wenige Faktoren darstellen lässt. Vielmehr geht es um das Gegenüberstellen konfliktärer Grundausrichtungen, die Bewegung ins Team bringen und Reibungsverluste erzeugen können.
Beziehungsorientierung: Nähe versus Distanz
Nähe: Menschen mit hoher Nähe-Orientierung schätzen Harmonie, Bindung und soziales Eingebundensein. Ihnen sind Vertrauen, eine gute Stimmung und ein respektvoller, fairer Umgang im Miteinander wichtig. Sie sind meist ebenso kommunikativ wie kollegial, zudem auf Teamzusammenhalt und Spaß bei der Arbeit fokussiert. Sie dienen einem Team daher vorrangig als empathische Bindeglieder für eine Zusammenarbeit, mit der sich jeder wohlfühlt.
Distanz: Menschen mit hoher Distanz-Orientierung (und folglich niedriger Nähe-Orientierung) schätzen die Abgrenzung zu anderen, Unabhängigkeit und Individualität. Für sie steht ihr Freiraum im Zentrum, sie schätzen Eigenständigkeit, können gut allein sein und betonen ihre Einzigartigkeit. Sie lehnen die Beeinflussung durch andere ab, stellen sich gerne heraus und orientieren sich stärker an Ratio, logischem Denken und Sachlichkeit. Sie bilden feste Säulen für Teams, wenn es um Leistung und sachliche Betrachtung geht.
Wachstumsorientierung: Stabilität versus Veränderung
Stabilität: Menschen mit hohem Fokus auf Stabilität schätzen Sicherheit, das Bewahren des Bestehenden und lehnen Risiken eher ab. Ihnen ist Struktur und Systematik wichtig und sie orientieren sich meist anhand wiederkehrender Routinen und Abläufe. Sie neigen zu hoher Gewissenhaftigkeit, planen gerne und schätzen die Kontrolle ebenso wie das Arbeiten in der Komfortzone. Sie dienen einem Team daher meist als zuverlässige Pfeiler der Beständigkeit.
Veränderung: Menschen mit hohem Veränderungsfokus (und folglich niedrigem Fokus auf Stabilität) schätzen das Vorankommen bzw. das Wachstum und gehen dafür auch gerne ins Risiko. Sie streben nach Kompetenz, wollen kreativ und abwechslungsreich arbeiten, viele Erfahrungen machen und orientieren sich an Chancen und Möglichkeiten. Im Zentrum stehen für sie Innovation, Vision und Flexibilität. Sie dienen einem Team daher meist in den Bereichen visionäre Erneuerung, kreative Entwicklung oder Veränderungsantrieb.
Teams in der Praxis
Sie wissen schon, die Vielfalt ist der Schlüsselfaktor für Erfolg. Doch oft sieht es in der Realität anders aus. Steht die Mehrheit der Teammitglieder auf einer Seite oder ist sie schwerpunktmäßig auf einem Quadranten verortet, wird sich die Teamdynamik sehr wahrscheinlich ebenfalls auf diesen Bereich beschränken. Folgende Unterschiede lassen sich erkennen.
Stabilität-Distanz-Teams (Truppe): Revision
Revisorische Teams sind normorientiert, analytisch und hoch strukturiert. Sie erledigen Aufgaben methodisch und diszipliniert, was klare Prozesse und kontinuierliche Verbesserung fördert. Teamzusammenhalt und Kreativität sind weniger relevant, da Disziplin im Vordergrund steht.
Stabilität-Nähe-Teams (Gemeinschaft): Kollaboration
Kollaborative Teams zeichnen sich durch enge Bindungen und starken Teamgeist aus. Sie unterstützen sich gegenseitig und haben eine gemeinsame Mentalität. Konflikte und kritisches Feedback werden vermieden, da Harmonie oft über das Ergebnis gestellt wird.
Veränderung-Nähe-Teams (Team): Vision
Visionäre Teams sind agil und kreativ, mit einem starken Teamgeist. Verbundenheit und gegenseitige Unterstützung sind wichtig, aber Struktur und Planung können vernachlässigt werden. Konflikte können auftreten, wenn Nähebedürfnisse und Risikobereitschaft kollidieren.
Veränderung-Distanz-Teams (Haufen): Strategie
Strategische Teams haben Autonomie und klare Verantwortlichkeiten. Weniger Reibungsverluste führen zu verschiedenen Ansätzen. Allerdings kann die fehlende Nähe die Teamabstimmung beeinträchtigen, was zu unterschiedlichen Richtungen oder verschwindenden Ideen führen kann.
Zweck und Zielsetzung als Orientierungspunkte
Das Teammodell zeigt, dass es ein perfektes Team kaum geben kann. In jedem Fall ist es wichtig zu wissen, was Zweck und Zielsetzungen sind. Denn daraus lässt sich ableiten, in welchen Quadranten sich das Team wie stark aufstellen sollte. Nun kennen Sie das Teammodell, welches Ihnen hilft, das Verhalten der Teammitglieder einzuordnen und auftretende Dynamiken und Spannungen zwischen ihnen zu verstehen.
Das Team ist aufgestellt, die geeigneten Teammitglieder sind gefunden. Jetzt rückt die Arbeitsweise in den Blick, also das „Wie“ im Team. Damit können wiederum die Rollen geschärft werden und das gemeinsame Verantwortungsbewusstsein wachsen.
Schlüsselkomponenten für eine erfolgreiche Teamarbeit
- Eine überschaubare Anzahl von Leuten mit sich ergänzenden Fähigkeiten. Eine kleine Gruppe mit komplementären Fähigkeiten ist effizienter, normalerweise ab zwei Personen bis etwa 15 Personen. Wichtig ist auch, dass unterschiedliche Leute gebraucht werden. Einer der größten Fehler von Führungskräften liegt darin, Menschen um sich zu scharen, die ihnen ähnlich sind. Man kauft Harmonie ein und bekommt das Risiko, die unterschiedlichen Herausforderungen nicht zu meistern.
- Gemeinsamer Zweck, der viel zitierte Purpose. Solange nicht klar ist, warum Menschen zusammenarbeiten sollen, wird es nicht funktionieren. Das „Wofür“ ist essenziell für den Erfolg, wenn es beispielsweise darum geht, die Erwartungen des Kunden zu übertreffen, die gute Firma zu einer großartigen zu machen, das lebensbedrohliche Problem zu lösen oder die Organisation mit wohlbegründeten Einschätzungen zu versorgen.
- Teamarbeit wohldosiert einführen und entwickeln. Manche Aufgaben lassen sich gut in den erwähnten Arbeitsgruppen lösen, gute Teamarbeit ist kein Allheilmittel an sich. Sie bietet viele Chancen, aber eben auch ein paar Risiken. Sie muss richtig eingesetzt und gefördert werden, um unnötige Ausfälle oder Konflikte zu vermeiden.
- Perspektivenwechsel und Empathie. Essenziell für erfolgreiche Teamarbeit ist, dass sich die Beteiligten immer wieder in die Schuhe der anderen stellen. Eine Aufgabe von Führungskräften besteht also darin zu erreichen, dass Mitarbeitende nicht nur ihre Realität sehen, sondern auch mit Empathie die Interessen- und Gefühlslage der Teammitglieder erfassen und entsprechend handeln.
- Teambuilding nicht unterschätzen. Erfolgreiche Kollaboration im Team ist ein komplizierter sozialer Prozess, der schwer zu etablieren und leicht zu zerstören ist. Sie funktioniert wie ein Schwungrad, das von Führungskraft und Mitarbeitenden immer wieder in die gleiche Richtung angeschoben werden muss. Die Führungskraft sollte sich hier jedoch stets als die Person verstehen, die das Teambuilding produziert.
Wie vermeide ich Unklarheit im Team?
Indem das Team direkt zu Beginn gemeinsam Ziele, Erwartungen und Regeln bespricht und festlegt, können viele Fehler und Stolpersteine vermieden werden. Diesen Prozess nennt man Team-Chartering. Ich skizziere ihn hier kurz:
Purpose und Zielrichtung
- Warum gibt es unser Team?
- Wie tragen wir zum Erfolg unseres Unternehmens bei?
- Wofür sind wir verantwortlich?
- Was sind unsere wichtigsten drei Ziele?
- Welche Rollen braucht es für unseren Teamerfolg und welche wird jede:r spielen?
Operatives
- Welche Ergebnisse wollen wir in 7/14/30 Tagen erreicht haben?
- Wie können wir wissen, dass wir dabei erfolgreich waren oder Fortschritte machen?
- Welche Prioritäten setzen wir für die nächsten 7/14/30 Tage?
- Wie koordinieren wir unsere gegenwärtigen Arbeiten untereinander und innerhalb der Organisation.
Teamwork
- Wie kommunizieren wir und wie stimmen wir uns ab?
- Was erwarten wir voneinander?
- Wie treffen wir Entscheidungen?
- Welche Meeting-Formate (zum Beispiel Check-in, taktisch, strategisch, Rückschau) und Meeting-Frequenzen legen wir fest?
Für weitere zahlreiche Informationen und Materialien erhalten Sie hier unser kostenfreies Infopaket Teamrollen-Tool zum downloaden.
