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Personalentwicklung von morgen – Training von der Stange war gestern!
zuletzt aktualisiert am 20.03.2023
Wie fundierte und individuelle Entwicklung von Mitarbeitenden und Führungskräften funktionieren kann
In unserem Webinar „Wie Fehlbesetzungen, Werte und Fachkräftemangel zusammenhängen“ und unserem Blogbeitrag zu Dos & Don’ts haben wir festgehalten: Durch Fachkräftemangel, zunehmende Spezialisierung der Fachrollen und die Abwanderung von Erfahrungswissen „in die Rente“ werden Unternehmen von heute und morgen zunehmend auch zur Akademie. Organisationen müssen also mehr und mehr auf Grundlagen neuer und bestehender Mitarbeiter:innen aufbauen. Sie müssen selbst einen „Fit“ für die gesuchten Positionen herstellen.
Diese Grundlagen werden einerseits z.B. ein Studienabschluss oder Vorerfahrungen in bestimmten Bereichen sein, andererseits werden neue Kompetenzen wie Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Ambiguitätstoleranz gefragt sein. Genauso werden auch Veränderungsbereitschaft, Growth Mindset oder Lernbereitschaft immer wichtiger. Auf diesen Grundlagen können dann hochspezialisierte Kompetenzen aufgebaut werden. Wir müssen davon ausgehen, dass wir mehr und mehr Fachwissen, aber auch überfachliche Kompetenzen und Softskills – zum Beispiel im Bereich Leadership – bei bestehenden und neuen Mitarbeitenden qualifizieren müssen.
Die Zielgruppe der Mitarbeitenden könnte dabei heterogener nicht sein. Da sich insbesondere die Bewerberanzahl und -qualität in den nächsten Jahren spürbar reduzieren wird, wird diese Unterschiedlichkeit sogar noch stärker. In dem bunten Blumenstrauß der für die Arbeitsaufgaben notwendigen Kompetenzen hält jede:r andere Qualitäten, aber auch andere Entwicklungsfelder bereit. Wozu führt das?
Shortlist
- Standard-Trainings von der Stange waren gestern: Die Zeit, in der externe Dienstleister:innen oder die Personalabteilung 4-10 thematische Trainings zu Themen wie Kommunikation, Selbstorganisation oder soziale Kompetenz anbieten konnten, sind vorbei. Ein positiver Effekt dieser „Weiterbildungen“ war schon in der Vergangenheit sehr fragwürdig. Je individueller die Bedarfe werden, umso unnützer wird das Prinzip „One size fits all“. Meist enthielten solche Trainings ein paar Standardmodelle, ein paar Übungen dazu und einen typischen Erwartungs-Ergebnis-Abgleich. Sie kosteten letztlich den Tagessatz des Trainers plus einen Arbeitstag für jede:n Teilnehmenden.
- Eine Standortbestimmung respektive Development Center gibt Orientierung: Für individuelle Entwicklung ist es zunächst wichtig festzustellen, worin überhaupt der Entwicklungsbedarf einer Person liegt. Hierfür benötigt man fundierte diagnostische Messmethoden. Damit wir diese Bedarfe in Form von Kompetenzen oder erfolgskritischen Verhaltensweisen erfassen können. Diese Orientierung können fundierte Testverfahren oder auch Development Center geben. Natürlich sollen sie nicht zu lange dauern (Ökonomie). Die fehlenden Kompetenzen sollen korrekt erfasst werden (Validität) und ein Mindestmaß an Trennschärfe, Genauigkeit und Verlässlichkeit bieten. Sie sollen aufzeigen ab welchem Punkt eine Kompetenz zu entwickeln ist (Reliabilität). Das Ergebnis darf außerdem nicht so leicht beeinflussbar und verfälschbar sein. Dies könnte beispielsweise durch verschiedene Assessoren oder die Situation, in der gemessen wird (Objektivität) geschehen.
- Auf einen fundierten, individuellen Entwicklungsplan folgen individuelle Maßnahmen: Mit den Ergebnissen der Standortbestimmung könnte man bereits an sich arbeiten. Es ist jedoch auch wichtig, dass Mitarbeitende sich ihrer Stärken und Entwicklungsfelder bewusst sind. Dass sie diese reflektieren und auch eine eigene Entwicklungsmotivation mitbringen. Es steht also außer Frage, dass ein vertiefendes Entwicklungsgespräch auf Basis der Ergebnisse geführt werden muss. So kann Verständnis aufseiten Mitarbeitender erzeugt werden. Aber auch die Ergebnisse können so weit vertieft werden, dass ganz konkrete Schritte herausgearbeitet werden können. Da fundierte Ergebnisse Basis des Gespräches sind, ist die Tiefe des Gesprächs schon im Einstieg gegeben. Mitarbeitende können sich aber auch äußern und zu den Maßnahmen mitentscheiden. Dies stärkt die prozedurale Gerechtigkeit. Es sorgt für mehr Autonomie und fördert damit intrinsische Motivation und Selbstwirksamkeit.
- Die Entwicklungsmaßnahmen sind auf mehrere Schultern verteilt: Steht erst einmal der persönliche Entwicklungsplan mitsamt Zeitschiene und Entwicklungsmaßnahmen, beginnen die Kosten zu explodieren, wenn man es falsch anstellt. Entwicklung ist nicht nur eine Budgetfrage und von externen Expert:innen oder Berater:innen/ Coaches abhängig. Je nach Kompetenz und konkretem Bedarf gilt es, eine maßgeschneiderte Lösung zu finden. Dazu braucht es zwar Expertise und Kompetenz, es macht sich jedoch schon ab dem ersten Tag der Development Journey bezahlt. Je nach Entwicklungsfeld können Vorgesetzte, Kolleg:innen oder auch HR oftmals direkt beim Kompetenzerwerb unterstützen. Viele Themen können Mitarbeitende sogar selbst angehen. Beispielsweise Mentoring, regelmäßiges Feedback oder das Nachhalten bestimmter Zielsetzungen bindet zwar einen kleinen Bruchteil der Zeit anderer in der Entwicklung von Kolleg:innen, doch diese Kostenpunkte stehen in keinem Verhältnis zu stets externen Lösungen. Eine gute „Daumenregel“ für Führungskräfte ist es, etwa 10% der Arbeitszeit für Entwicklungsthemen von Mitarbeitenden und Kolleg:innen zu nutzen. Einige Themen können und sollten natürlich nur durch Coaches oder auch andere Expert:innen qualifiziert werden.
Ein gutes Kompetenzmodell zu Beginn ist von Vorteil
Es sollte zwischen fachlichen (Fachwissen, Systeme, Prozesse, Abteilung/ Bereich, etc.) und überfachlichen Kompetenzen (Person-, Sozial- und Methodenkompetenz, etc.) differenzieren. Außerdem sollte es alle relevanten Bereiche abdecken. Ob hierzu erfolgsorientierte Rollenbeschreibungen (EORs), Experteninterviews oder Tätigkeitskompetenzen zur Ableitung genutzt werden, spielt eine untergeordnete Rolle.
Ziel der fundierten Standortbestimmung sollte jedoch unabhängig davon, die Erhebung grundlegender Fähigkeiten SOWIE der momentanen Situation der Mitarbeitenden sein. Wir sollten also neben dem persönlichen „Können“ frei nach Lutz von Rosenstiel (2000) auch das situative „Wollen“, das soziale „Dürfen und Sollen“, aber auch das situative „Ermöglichen“ erfassen. All dies beeinflusst in der Summe das (Arbeits-) Verhalten von Mitarbeitenden. Wie kann das gelingen?
Die geeignete Messung steht am Anfang eines klugen individuellen Entwicklungspfades. Hier führen sicherlich zumindest mehrere, wenn auch nicht alle Wege nach Rom. Wir nutzen dafür in der Regel unser profilingvalues Verfahren. Es dient als Basis, damit das Können und das Wollen einer Person erfasst – also grundlegende, stabile – aber entwickelbare – Fähigkeiten sowie die aktuelle Situation und Aufmerksamkeit einer Person. Wir empfehlen es, weil es die wichtigsten Testgütekriterien erfüllt und einen guten „Rundumblick“ ermöglicht, mit dem man u.a. auch einen systemischen Entwicklungsansatz verfolgen kann. Hierzu folgt auf die „Basis“ (die Messung) ein aufbauendes, vertiefendes Entwicklungsgespräch mit der Person zur genauen Einordnung der Entwicklungsbedarfe. Das Ergebnis sollte in jedem Fall ein konkreter, auf die individuellen Bedürfnisse abgestimmter Entwicklungsplan sein.
Noch vor der Erhebung gilt es dabei, der teilnehmenden Person eine transparente Prozess- und Zielgestaltung zu kommunizieren. Was kommt auf die Person aus welchem Grund und mit welchem Ziel zu?
Informationale Gerechtigkeit und Transparenz werden insbesondere dann erlebt, wenn Informationen umfassend, vollständig und frühzeitig übermittelt werden. Dürfen die Beteiligten sich außerdem äußern, Feedback geben und Teile des Prozesses selbst mitgestalten / mitbestimmen (z.B. Termine, Personen, das Medium/ den Kanal, etc.), verringert dieses Vorgehen maßgeblich Sorgen und Ängste, aber insbesondere die Reaktanz (Widerstand).
Nach einem Kick-Off zum Entwicklungspfad erhalten Teilnehmende zumeist eine Einladung zur Durchführung des Online-Verfahrens mit einem Durchführungslink. Im Beispiel des profilingvalues Verfahrens dauert die Durchführung dann etwa 20 Minuten und liegt anschließend sofort im Ergebnis vor, da sie automatisiert von einem Algorithmus ausgewertet wird. Je nach zeitlichem Gestaltungswunsch wird dann das Auswertungsgespräch zur Vertiefung der Ergebnisse mit dem Entwicklungsgespräch zusammen oder aber getrennt voneinander geführt. Ein zeitlich getrenntes Vorgehen hat zumindest zur Folge, dass noch mehr Reflexion und Integration der Ergebnisse bei Teilnehmenden einsetzen kann.
Je nach dem Entwicklungskriterium sind unterschiedliche Maßnahmen sinnvoll und wirksam. Dazu hilft es, sich auf eine einfache Kompetenz-Taxonomie zu stützen, um bei der Einordnung alles richtig zu machen. Wir können Kompetenzen stets in Können (Anwendungs- und Problemlösekompetenzen), Wissen (Wissenskompetenz) und Wollen (Haltungskompetenz, „Mindset“) unterteilen. Nicht immer ist es sinnvoll, dass eine Person alle drei Bereiche erwirbt. Oftmals besitzt sie auch schon Teilbereiche. Wissen kann beispielsweise durch Selbststudium oder im Rahmen von Seminaren oder Online-Kursen erworben werden.
Der Entwicklungsplan ist im besten Fall ebenfalls systemisch angelegt und orientiert sich je nach anvisiertem Entwicklungsfeld und Kompetenzart an unterschiedlichen Ansprechpartnern:
Shortlist: Unterschiedliche Ansprechpartner
- Vorgesetzte/ Führungskräfte
- Interne/ externe Entwickler wie Coaches
- Mentor:innen und Sparringspartner:innen
- Kolleg:innen
- Seminare, Weiterbildungen und (Fach-) Trainings
- Expert:innen (z.B. aus der Personalabteilung)
- Die zu entwickelnde Person selbst
Es werden nicht nur gezielt individuelle Entwicklungsfelder identifiziert, sondern auch dazu passende Entwicklungsmöglichkeiten definiert.
In eine Zeitschiene gegossen und ggf. noch mit konkreten Entwicklungszielen versehen ergibt sich daraus ein hervorragender und umsetzbarer Aktions- bzw. Entwicklungsplan. Der wiederum auf die Bedürfnisse einer Person zugeschnitten ist.
Der Wirkungsgrad dieses Vorgehens steigert sich mit zunehmender Reife einer Organisation. Natürlich müssen hierfür auch ein paar Voraussetzungen, Prozesse und Raum für die beteiligten Stakeholder geschaffen werden. Im Ergebnis sehen wir nicht nur leistungs- und zukunftsfähigere Mitarbeitende sowie Führungskräfte, sondern auch positive Auswirkungen auf die Retention, das Klima und die Kommunikation im Unternehmen. Für den Einzelnen wirkt es sich auf die Selbstwirksamkeit, das Commitment und die Zufriedenheit aus. Doch genauso wichtig: Unsere Mitarbeitenden sind besser in der Lage, ihren Arbeitsaufgaben nachzukommen.
Wenn wir über die breite Masse an Kolleg:innen freiwillige Zeit- und Selbstmanagement-Trainings „ausschütten“, hat dies leider nicht diesen Effekt. Dafür kostet es viel Geld und Ressourcen. Daher teilen wir gerne unser brennendes Plädoyer für eine wirksame, individuelle Personalentwicklung von morgen – denn Trainings von der Stange waren gestern!
Wer sich für unsere Personaldiagnostik zur Standortbestimmung unserer Mitarbeitenden interessiert, fühle sich bitte herzlich eingeladen, den kostenlosen Selbstversuch durchzuführen und unser psychometrisches Testverfahren V12C (DAS profilingvalues Verfahren) selbst auszuprobieren – inklusive Auswertungsgespräch.
